Mange virksomheter har gode intensjoner om endring, men sliter med å få det til i praksis. Hva skal til for å bygge en kultur der læring skjer kontinuerlig, og forbedringer blir en naturlig del av arbeidet? Svein Winther kombinerer sin erfaring innen IT, ledelse og Lean for å hjelpe virksomheter med å skape selvdrevne, lærende organisasjoner. I dette intervjuet deler han sine tanker om hvordan teknologi, struktur og autonomi kan balanseres for å sikre varig utvikling – og hvorfor ledelsen ofte er den største hindringen for reell endring.
Hei Svein, og velkommen ombord til oss – det er en glede å lære deg å kjenne.
Hvis du skulle beskriver deg selv med 3 ord, hva ville det være?
Så jeg kan kanskje ikke svare ‘ubeskrivelig’? Men hvis jeg skal velge ett ord som dekker minst tre andre, ville det vært ‘vitebegjærlig’. For meg betyr det å være nysgjerrig, fordi jeg alltid søker ny kunnskap og stiller spørsmål. Det betyr å være lærevillig, fordi jeg ikke bare vil vite mer, men også forstå dypere. Og det betyr å være åpen, fordi jeg tror ekte læring skjer når man utfordrer etablerte sannheter og ser ting fra nye perspektiver. Vitebegjærlighet handler for meg ikke bare om å lære, men om å forstå sammenhenger – og det er drivkraften bak alt jeg gjør.
Du har en bakgrunn innen både pedagogikk og IT. Hvordan vil du kombinere disse fagområdene for å hjelpe virksomheter i å lykkes med å skape en selvdrevet, lærende organisasjon?
Det var et interessant spørsmål. Jeg tror den viktigste sammenhengen mellom pedagogikk og IT når det gjelder å skape en selvdrevet, lærende organisasjon handler om hvordan vi balanserer struktur og autonomi. Det største hinderet for en lærende organisasjon er ofte ledelsen – tradisjonelle hierarkiske og kontrollerende ledelsesmodeller står i kontrast til behovet for psykologisk trygghet og frihet til å lære gjennom eksperimentering.
Innen pedagogikken finnes en tilnærming som kalles Hel-Del-Hel, hvor man starter med en helhetlig oversikt, går inn i detaljene og så gjenoppbygger helheten. Jeg ser en klar parallell til prosjektmetodikken Tight-Loose-Tight, hvor man begynner med en strukturert ramme, åpner opp for en mer fleksibel og utforskende fase, og til slutt samler trådene igjen. Begge metodene kombinerer kontroll og frihet på en måte som gir både oversikt og dyp læring, og jeg mener dette er en viktig mekanisme også i en lærende organisasjon.
IT spiller en avgjørende rolle i dette. Teknologi kan gjøre læring tilgjengelig i kontekst – ikke som noe man må sette av tid til, men som en integrert del av arbeidet. Digitale verktøy kan støtte kunnskapsdeling, personalisert læring og sanntids tilbakemeldinger som sikrer at læring skjer kontinuerlig. Når strukturene og verktøyene er på plass, skjer læring ikke fordi den blir presset frem, men fordi den naturlig oppstår som en del av arbeidskulturen.
Jeg tror mange enten ser læring uten teknologi eller IT uten læringsforståelse, men min bakgrunn gjør at jeg kan kombinere disse perspektivene. Det gir meg muligheten til å hjelpe virksomheter med å utvikle en læringskultur som er både selvdrevet og systematisk støttet av teknologi.
Mange virksomheter sliter med å omsette teori til praksis, altså gjennomføring. Hva mener du er nøkkelen til å gå fra ord til handling, og hvordan vil du jobbe konkret med dette i ditt arbeid?
Utfordringen er sjelden å utvikle en god strategi, men å omsette den til handling. Etter min erfaring ligger nøkkelen i tre ting: etablere en felles forståelse av problemet, eksperimentere i små steg og sikre en tydelig kobling til konkrete resultater – altså klassiske Lean-prinsipper anvendt i praksis.
Mange starter med løsningen før de har utfordret eksisterende prosesser. Hvis vi endrer eller digitaliserer uten å forstå hva som faktisk skaper verdi, risikerer vi å forbedre noe som aldri burde eksistert. Derfor bør vi observere arbeidet der det skjer, involvere de som utfører det og alltid spørre: Hvordan påvirker dette sluttbrukeren eller kunden?
For å unngå store, risikofylte endringer bør vi jobbe med små, inkrementelle eksperimenter. Jeg har tro på å bruke PDCA-sykluser for å teste og justere løsninger i liten skala før de skaleres. Slik sikrer vi at forbedringene faktisk gir ønsket effekt – enten det handler om kundeverdi, flyt eller intern effektivitet.
Gjennomføring må også være forankret i tydelige målepunkter. Mange strategier stopper opp fordi det ikke er klart hvordan vi vet at noe fungerer. Derfor må vi alltid spørre: Hva ser vi etter? Hvilke resultater ønsker vi?
Men det viktigste er ledelsens rolle i å skape en implementeringskultur. En strategi blir bare en ambisjon hvis ikke ledelsen legger til rette for gjennomføring. Det handler om å flytte beslutningskraft ut i organisasjonen – å sette retning, gi autonomi og følge opp på resultater. Når dette er på plass, øker sannsynligheten for at endringen faktisk skjer – og skaper varig verdi.
Og det er nettopp her koblingen til selvdrevne og lærende organisasjoner blir tydelig. En virksomhet som kontinuerlig forbedrer seg, må ha en kultur der gjennomføring er en innebygd del av måten organisasjonen fungerer på. Når ledelsen legger til rette for implementering, skaper de samtidig forutsetningene for at organisasjonen blir selvdrevet – der teamene tar ansvar for å løse problemer og drive forbedringer uten å vente på styringssignaler ovenfra.
Læring skjer ikke i prosjekter eller på kurs, men gjennom daglig problemløsning, eksperimentering og deling av innsikt. Derfor er nøkkelen ikke bare å få ting til å skje, men å sørge for at organisasjonen lærer av det som skjer – slik at den blir stadig mer selvdrevet, endringsdyktig og lærende.
Lean Team Norge fokuserer mye på praktisk trening og øvelser. Kan du gi et eksempel på metode eller tilnærming du tenker er relevant for å sikre at kundene får reell læring og ikke bare teori?
Jeg støtter Lean Team Norge sitt fokus på praktisk trening og øvelser for å sikre reell læring. Teori alene skaper sjelden varig endring – læring skjer først når kunnskap omsettes til handling og nye vaner etableres.
Min erfaring med aktiv lesing, refleksjon og interaksjon med AI har vist meg hvordan dette kan akselerere læring og forståelse. Ved å bruke verktøy som Claude eller ChatGPT kan folk utforske og teste ideer, få umiddelbar tilbakemelding og avdekke blinde flekker i sin tenkning – noe som styrker koblingen mellom teori og praksis. Dette fungerer godt som et supplement til praktisk trening.
Jeg har tro på å kombinere eksperimentering i faktisk arbeid med refleksjon. Læring fungerer best når reelle caser brukes i kurs og rådgivning, særlig når problemstillingene er identifisert av virksomheten selv. En effektiv tilnærming er å bruke A3-problemløsning i kombinasjon med PDCA. A3 gir en strukturert måte å forstå og formulere problemet på, mens PDCA sikrer at løsningen utvikles gjennom små, iterative eksperimenter basert på faktiske observasjoner. Dette skaper både dypere forståelse og bedre gjennomføring.
Teori og refleksjon er viktige for å bygge kompetanse, men de gir størst verdi når de kobles til praksis. Derfor bør læring skje i en kontekst der den kan prøves ut i faktisk arbeid, slik at ny kunnskap raskt kan omsettes til handling.
Hva ser du som de største utfordringene virksomheter står overfor når det gjelder endring og læring, og hvordan hjelper du dem med å overkomme disse utfordringene?
Den største utfordringen virksomheter står overfor når det gjelder endring og læring, er ikke mangel på gode intensjoner, men gjennomføring i praksis. Læring skjer ofte i prosjekter eller på kurs, men den egentlige utfordringen er å gjøre læring til en naturlig og integrert del av arbeidet. Endring stopper ofte opp fordi beslutninger tas for langt unna de som faktisk skal gjennomføre dem, eller fordi ledelsen undervurderer hvor viktig det er å skape en kultur for kontinuerlig forbedring og anerkjenne behovet for kontinuerlig utvikling.
Jeg hjelper virksomheter med å omsette teori og strategi til handling og operasjonalisering, ved å være en støttespiller når implementeringskulturen – som jeg snakket om tidligere – skal etableres. Beslutningskraft må flyttes ut i organisasjonen, og i den sammenhengen er jeg en viktig støttespiller for ledelsen. Dette er avgjørende i alle sammenhenger, ikke bare i digitaliseringsprosjekter, hvor aksepten for mer agile metoder øker gradvis. Det sies ofte at ledelse og styre forventer at virksomheten tar i bruk agile metoder, men det tror jeg ikke på. Tvert imot er det ofte ledelsen og styret som holder igjen ved å være motvillige til å slippe kontroll – de blir bremseklosser for autonomi og kontinuerlig læring, som er nødvendig for virkelig endring. Jeg ser for meg at dette er mindre vanlig i større virksomheter.
Min bakgrunn gjør meg i stand til å koble IT, digitalisering og ledelse med Lean-tankegangen, noe som gir en helhetlig tilnærming til endring. Jeg har erfart at det ikke er nok å ha de riktige verktøyene eller systemene – de må brukes riktig. Målet er ikke at jeg eller andre eksterne skal drive endringene, men at virksomhetene selv utvikler en kultur og struktur for kontinuerlig læring og forbedring. Når læring blir en naturlig del av måten de jobber på, blir de selvdrevne og selvgående – og det er den virkelige suksessen.